Soms is het heerlijk om even op de automatische piloot te kunnen draaien; niet te veel hoeven nadenken en dingen te doen waarvan je zeker weet dat ze lukken. Daar is op zich niets mis mee, maar vaak vormt de comfort zone een potentiële ‘stroopval’ die je gaat belemmeren in je verdere ontwikkeling.
Laatst hoorde ik weer het nummer ‘Ravijn’ van Veldhuis & Kemper (ga die vooral luisteren). Zij hebben het wenkend perspectief van het zetten van stappen buiten de comfort zone prachtig in tekst weten te vatten. In dit artikel vertel ik je meer over de comfort zone en waarom het zo belangrijk is dat we af en toe de grens opzoeken.
Niet zo lang geleden sprak ik in het kader van een MD traject met een groep managers van een grote financiële dienstverlener. We hadden het over stijlen van leiderschap toen één van de deelnemers met de armen over elkaar opmerkte dat nieuwe medewerkers eerst moesten bewijzen dat zij zijn vertrouwen waard waren, voordat hij ze meer vrijheid gaf. Hij was ervan overtuigd dat dit DE manier was om mensen op scherp te zetten en maximaal te laten presteren. Ik geloof daar niet in. Als leidinggevende heb je hiërarchisch gezien een bovenpositie. Kies je ervoor om altijd 'van boven naar beneden te kijken', continu druk te zetten en anderen in verantwoordingsposities te brengen heeft dat uiteindelijk negatief effect op het bedrijfsresultaat. Een mooi haakje om het eens te hebben over situationeel leiderschap. Op meerder fronten heeft deze casus te maken met de comfort zone en het mijden van risico’s (zowel bij de medewerkers als de leidinggevende).
Het begrip comfort zone kennen we denk ik allemaal wel. Het heeft een grote impuls gekregen nadat ‘adventure learning’ specialist Karl Rohnke het had opgenomen in zijn Comfort, Stretch en Panic model. Dit model zal ik dadelijk toelichten, maar eerst gaan we nog wat verder terug in de tijd voor een ander model. Het model van Karl Rohnke is namelijk gebaseerd op de wet van Yerkes-Dodson. Dit model laat een empirische relatie zien tussen druk en prestatie en werd beschreven door twee psychologen Robert M. Yerkes en John Dillingham Dodson in 1908.
Wanneer mensen te weinig of te veel druk ervaren, gaat de prestatie achteruit. Daartussen zit een optimum waarin mensen maximaal presteren.
Met de gekleurde bollen wordt inzichtelijk gemaakt hoe het model inspiratie gaf voor de denkwijze van Karl Rohnke. Hij visualiseerde de prestatiegebieden als een cirkel met twee ringen eromheen, waarbij de middelste de comfort zone is. De ring daarbuiten is de stretch zone (de rek zone) en de buitenste ring vormt de stress of panic zone (paniek zone).
Wanneer je in de comfort zone zit, voelt het vertrouwd. Wat je doet is bekend. Je herkent processen en patronen en weet dat je het kunt. Binnen deze zone ben je op je gemak. Zit je echter te lang in de comfort zone, dan loop je het risico zelfgenoegzaam te worden en weinig motivatie te hebben om te veranderen.
We horen in onze trainingsprogramma’s met enige regelmaat van deelnemers dat ze het wel fijn vinden om in de comfort zone te zitten en dat ze daarom geen stappen daarbuiten willen zetten. In feite zijn er dan vrijwel altijd andere redenen waarom ze daar zitten. Vaak zien ze op tegen het oppakken van nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Meestal kunnen ze dat overigens wel leren, maar zijn ze niet gemotiveerd om te veranderen en de benodigde inspanning te leveren. Dat hoeft niets met de taak te maken te hebben. Vaker is er het gebrek aan zelfvertrouwen het te kunnen leren of er is simpelweg geen gevoel van urgentie.
In beide gevallen wordt er geen doel geformuleerd en worden er geen stappen gezet. Hoewel de comfort zone dus een plek is waar het veilig is en waar je op adem kunt komen, kan het ook leiden tot gebrek aan uitdaging (routine) en stagnatie van ontwikkeling. Regelmatig zien wij dat in onze programma’s terug als een gevoel van onrust. Mensen voelen zich gevangen in een sleur en hoewel ze vaak wel willen veranderen, weten ze niet hoe. In het meest extreme geval is de context in de tijd van stagnatie dermate sterk veranderd (bijvoorbeeld door automatisering), dat het gat onoverbrugbaar wordt en ze niet meer kunnen aansluiten.
In de stretch zone of groeizone dagen we onszelf uit. We zoeken nieuwe, onbekende situaties op. Nieuwe prikkels leiden hier niet tot blokkades, maar geven juist energie en werken motiverend. De stretch zone is waar het leren plaatsvindt. Je krijgt er nieuwe indrukken, maakt ook fouten, maar daar leer je van. Voor de managers onder jullie opgelet: doorgaans moet men zelf de beslissing nemen om deze stap te zetten. Wanneer mensen onder druk worden gezet om buiten de comfort zone te stappen terwijl ze er niet klaar voor zijn of zelfs bang voor zijn, kunnen ze gemakkelijker doorschieten naar de panic zone.
In de panic zone of paniek zone kan het je aanvliegen. Je wordt angstig, gestrest en voelt je overweldigd. In deze zone blijven mensen continu alert wat vaak ook ten koste gaat van slaap. Hoe men daarmee omgaat verschilt van persoon tot persoon. Sommigen gaan vluchtgedrag vertonen, anderen proberen de situatie zo lang mogelijk te negeren. Het leerproces stagneert en de stressklachten worden steeds sterker als er geen interventies plaatsvinden.
Iedereen heeft zijn/haar eigen zones. Waar de ene ophoudt en de andere begint varieert van persoon tot persoon en per situatie. Volgens de wet van Yerkes en Dodson zijn vier zaken hierbij bepalend:
Wanneer we alleen maar in de stretch zone zouden zitten en continu de grens met de paniek zone opzoeken, leidt dat op den duur tot uitputting en kan het zelfs eindigen in een burn-out. We hebben de comfort zone dan ook van tijd tot tijd nodig om tot rust te komen.
In mijn vorige artikel beschreef ik al dat het vaak motiverender is om grote, ambitieuze doelen op te breken in kleinere (sneller te behalen) subdoelen. Voordeel is dat je kleine stapjes zet binnen de stretch zone en op die manier langzaam maar zeker je comfort zone vergroot. Je gaat je meer en meer vertrouwd en capabel voelen in situaties die eerder uitdagend waren. Dat werkt beter dan doelen ver buiten het bereik (te complex, niet aansluitend bij vaardigheden etc.) en misschien wel binnen de paniek zone.
Je vergroot dus rustig aan je comfort zone en stretch zone en je verkleint het risico om in de panic zone te belanden.
Het effect van het gedrag van de wantrouwende manager is dat medewerkers die enigszins onzeker zijn op zoek gaan naar de comfort zone. Ze willen het goed doen in de ogen van de manager en zoeken vooral die taken en verantwoordelijkheden waarbij ze zeker weten dat het lukt. Oftewel, ze gaan risico’s mijden (je zou maar het brevet van onvermogen krijgen!) en leren en ontwikkelen stagneert. In een tijd waarin leerflexibiliteit van levensbelang is voor veel organisaties, kun je je dat niet permitteren.
Aan de andere kant zien we in deze casus een manager voor wie controleren en domineren comfortabel voelt. En dat bleek hier ook het geval. Deze stijl gaf hem gevoel van zekerheid en beheersing. Bewustwording van de mechanismen achter zijn gedrag en de effecten ervan was een eye-opener en hij heeft sindsdien mooie stappen gezet met merkbare effecten. Stijlflexibiliteit en stijleffectiviteit zijn belangrijk. Tuurlijk moet je soms zakelijk zijn, confronteren en sturen. Wat ons betreft zouden veel managers echter vaker medewerkers mogen stimuleren om buiten de comfort zone te stappen en impulsen geven aan hun ontwikkeling. Directief leiderschap maakt niet voor niets rap plaats voor coachend leiderschap. Dit inzicht dringt tot steeds meer managers door.
En, welke stappen ga jij dit jaar zetten buiten je comfort zone? Ik zou zeggen, zet Veldhuis en Kemper op en ga er eens voor zitten. Formuleer doelen voor jezelf. Maak ze klein en haalbaar. Denk niet in slaag en faalscenario’s, maar formuleer ontwikkeldoelen voor jezelf. Lukt het niet, wat kun je daarvan dan leren? Wat kun je de volgende keer anders doen? Bedenk voor jezelf dat je, door rustig in (hele) kleine stappen op te bouwen, activiteiten, taken, rollen en verantwoordelijkheden die nu nog buiten je comfort zone liggen binnen je comfort zone kunt brengen zonder in de paniek zone te belanden.
We spreken uitgebreid met Jack Hommel over een levenlang leiderschap. Wat was voor hem de vonk en wat heeft hem tot succesvol divisiedirecteur bij Achmea gemaakt? Wat zijn de 'lessons learned' en wat zijn de tips waar anderen hun voordeel mee kunnen doen?
Een uitgebreid interview met Ron Adelaar een inspirerende man met een bijzondere loopbaan. Van technicus naar HR-manager naar succesvol musicus met meer dan 1 miljoen streams per maand op Spotify. In dit interview zijn verhaal over passie, wilskracht en doorzetten. Van succes en crises en vooral een rode draad van keuzes durven maken.
Een uitgebreid interview met Jeroen de Vries, oprichter, eigenaar en CEO van een scale up die in 15 jaar tot de top 10 interim bedrijven is doorgedrongen. We verkennen met hem wat mensen drijft, wat de cultuur kenmerkt die mensen doet verbinden en blijven en hoe ze in beweging blijven.
Neem contact op met Bas Hattink. Hij kan je nog veel meer vertellen over de achtergrond van deze artikelen en over onze wetenschappelijk onderbouwde werkwijze.
Privacybeleid | Cookiebeleid
© CareerCare