Blijven groeien, kleine stappen, elke dag een beetje!

Door: Hans Hattink

We spreken met Jeroen de Vries, oprichter, eigenaar, CEO van Hero Interim Professionals. Een snel groeiende scale up, in 15 jaar tijd binnengedrongen in de top 10 van interimbedrijven, acht maal gazelle Award, 5 keer in de top 250 groeibedrijven. We kijken vanuit zijn kantoor in Wognum uit over een weids Hollands polderlandschap.

Jeroen, witte gympen onder een casual outfit, is het prototype van een succesvol ondernemer. Veertiger, selfstarter, vrijdenker. Met hem willen we verkennen hoe hij aankijkt tegen werkkwaliteit. Jaarlijks onboarden tientallen professionals bij Hero. Wat beweegt ze? Wat kenmerkt de cultuur die mensen doet verbinden en blijven? Waarom groeit Hero zo sterk en wat maakt nou dat zij in luttele jaren keyplayer zijn met klanten als Ahold, Heineken, FloraHolland, Vitens, VU, Ministerie van Defensie?

Een gesprek met Jeroen is een rollercoaster van gedreven visie, creatieve ideeën maar ook een hoop lol.  Geen status, maar doe maar gewoon. We nemen er de tijd voor om te verkennen wat mensen drijft. En hoe je ze in beweging houdt.

Jeroen, eerst even over jezelf. Wat is de rode draad tot nu toe in jouw eigen ontwikkeling? Hero is een succesvolle scale up, maar ook jij zal best met tegenslagen te maken hebben gehad. Hoe ben je daarmee omgegaan?

Ik heb door de jaren heen altijd voor ogen gehad dat ik altijd zelf verantwoordelijk ben voor tegenslag en succes. Ik ken ze allebei. En nooit: de ander is mijn probleem.

Op mijn 16^e had ik mijn eerste bedrijf. Ik heb geen leerhoofd maar ik heb wel veel kennis opgedaan vanuit het werkveld waarin ik opereer. Ik ging naast de HAVO steeds meer interessante dingen doen. Leren in wisselwerking met werk in het ICT-domein voelde fantastisch. Dus startte ik toen mijn eerste bedrijf. Maar een boek van mijn oom Peter R. of de biografie van Steve Jobs mochten niet op mijn leeslijst. Ik knapte daarop af. En ondertussen zaten docenten onder mijn klanten bij het installeren van hun ICT.

Interesse gestuurd dus. Nieuwsgierig blijven, doen waar je goed in bent, blijven leren. En wat ik beter had kunnen doen is omgaan met feedback. Daar ga ik nu juist heel bewust mee om; ik vind het extra belangrijk en waardevol. Veel mensen hebben mij dingen duidelijk willen maken waar ik niet voor openstond. Een van de lessons learned is leren luisteren, welk voordeel kan ik ermee doen? De omgeving betrekken bij je gedachten, de kracht van je team, je collega’s, je vrienden gebruiken.

En nog zo eentje: als je struikelt, sta weer op en ga door! Voordat ik met Hero in de stroomversnelling van succes kwam, ben ik failliet gegaan, en daarna nogmaals met de doorgestarte onderneming. Blijf trouw aan je droom. Laat de dingen niet op z’n beloop. Ik wilde gewoon het grootste, mooiste en beste worden. Dus opstaan en doorgaan. En zo bouwde ik aan Hero. Steen voor steen, met een onverbiddelijk doel: ik wilde vroeger groter dan Randstad worden en dat wil ik nog steeds! Wellicht compleet onmogelijk, maar ik wil het gewoon zijn. Dat werkt als een punt aan de horizon. Het geeft richting, vooruitkijken. Ik wil die reis, dat verhaal. Die nummer 1 in de flexmarkt zijn.

Hoe neem jij je beslissingen? Hoe denk je? Vanuit een Groot Verhaal, een heroïsche reis of vanuit ‘het komt zoals het komt”? Doordenk je in alle consequenties voor je beslist, weeg je voor- en nadelen, of volg je je intuïtie?

Het gaat om de reis. Zo voelt Hero voor mij. Genieten van de voetreis en niet om zo snel mogelijk in Rome te komen. En wordt het niet Rome, maar blijft het Venetië, ook goed, ook mooi. Als ik maar het maximale uit mijn dag kan halen. En niet alles vooraf stukplannen, maar op pad, bijsturen terwijl het gebeurt. Eerst gevoel en intuïtie en daarna verstand. Zo blijft het reizen leuk. En daarbij heb ik geleerd dat ik kan vertrouwen op mijn intuïtie en op wanneer ik wel of niet kan doorduwen tegen de weerstanden van anderen in.

Voor mij is intrinsieke motivatie belangrijker dan geld. Hero is niet te koop, ook al wordt er flink op de deur geklopt. Ik wil het maximale uit mijn dagen halen.

Zeg je dat nou als ondernemer of als CEO?

Ik denk dat je geen ondernemer hoeft te zijn om altijd je eigen keuzes te maken. Het is meer een kwestie van persoonlijk leiderschap. Verantwoordelijk zijn voor jezelf, staan voor waar je in gelooft. Dat is toch wat je van iedere werker zou willen? En niet alleen van leiders. Ik heb in elk geval binnen Hero iedere directeur en ieder teamlead ervan doordrongen dat dit een van de drivers is om je mensen met passie en plezier te laten werken. Je kan het ook omdraaien: zonder drive en ambitie van de mensen krijg je geen gedreven bedrijf. Ik wil dat ieder binnen Hero de ambitie oppikt om de grootste, mooiste en beste te worden. Niet voor niets is onze eerste cultuurwaarde: fouten maken mag. Daar groei je van. Maar meld ze wel zodat we er samen van kunnen leren.

Je raakt hiermee aan een van de grote thema’s in het moderne werken: zingeving. De jongste werkgeneratie verlangt naar meer vrijheid, flexibele werktijden en werkplaatsen, work-life balance. Zie jij die trend van “werken graag, maar er is meer in het leven” ook?

Ja, ik zie een kentering. De drang om ergens bij te horen, je eigen impact verwerven en perspectief hebben worden steeds sterker als driver. Wat ik daarbij ook zie is dat we door de coronaperiode massaal aan het thuiswerken zijn geslagen.  Daar komen we van terug. Ik krijg terug van de mensen dat dat thuiswerken ook niet alles is. Je staat permanent aan. Je mist elkaar als collega. De kracht van het informele contact, even bijpraten in het werkcafé, aan het einde van de dag samen poolen of tafeltennis spelen, elkaar ontmoeten, bevragen, afstemmen, verdriet en succes vieren werkt niet met Teams. Daarom halen wij de thuiswerkers terug. Ik durf te stellen dat in veel organisaties het ongebreidelde thuiswerken een bron van werkstress aan het worden is en dat daarnaast de arbeidsproductiviteit daalt. Op de korte termijn is thuiswerken absoluut effectief, op de langere termijn is absoluut contra productief.

Waar we binnen Hero ook geen voorstander van zijn is het deeltijdwerken. Het zou wel eens een grote burnoutfactor kunnen zijn, deeltijdwerken, thuiswerken en zeker de combinatie daarvan. Het haalt alle structuur uit het leven. Er is geen focus meer. Altijd aanstaan, de hele dag switchen tussen thuisdingen, kinderen, Teams en calls, geconcentreerd een verslag uitwerken, ga er maar aan staan.

Wij nemen alleen nog maar fulltimers aan en thuiswerk doen we niet aan mee. Ik weet zeker dat dit een deel van ons succes is.

Ook zakelijk gezien denk ik dat veel werkgevers zich niet realiseren hoe duur parttime is. Wij gebruiken gemiddeld 8 uur per persoon per week aan kennis delen, teamsamenwerking, overleg, training, week- en maandsessies en aan de socials zoals feestjes, jubilea en zo. In feite alles om fit to the job en up to date te blijven. De vaste kosten zoals computerlicenties, kantoor, auto drukt bij parttime op 32 of 20 uur, dat betekent een grote kostenverhoging per gewerkt uur. En we zien dan in veel bedrijven dat veel van de verbindende activiteiten die niet direct productiegericht zijn verarmen. Want het wordt te duur. Vooral de vrijdag wordt massaal de parttimedag.

Die vijfde dag in de week is niet onze meest productieve dag, maar is wel onze meest sociale dag. Als je alleen maar productief wilt zijn gaat een stuk innovatiekracht verloren. Het is hier normaal gesproken buffelen, je zit in de sneltrein tot het eind van de week. Die vijfde dag brengt je in balans, je hebt even de tijd voor elkaar. Juist de ruimte om samen de week af te ronden, even te evalueren, sociaal contact te hebben bij de vrijmibo is een plakfactor van jewelste.

Is de maakbare carrière naar jouw idee nog haalbaar? Wat is jouw ervaring met het ontwikkelen van de loopbanen van jouw eigen mensen van Hero?

Jonge mensen zijn vaak te ongeduldig. Ze komen met een hoop drive binnen en daarmee starten ze snel, maar willen snel zijn wat ze nog niet zijn. Ontwikkelen is een blijvende activiteit, een werkleven lang elke keer weer je uit je comfortzone laten trekken. Soms moet je naar dingen toegroeien, ervaringen opdoen, de ruimte voelen om te experimenteren, bepaalde afslagen te onderzoeken. En dat uiteindelijk een werkleven lang.  Dat is ook de essentie van elke week 15 minuten evaluatie met je leidinggevende. Uitdagen, inspireren om verder te reiken, even die comfortzone wat oprekken. Zo houd je de mensen in de flow van hun ontwikkeling. Gewoon, elke dag een beetje beter worden. Leidinggeven is stimuleren en ontwikkelen, maar wel de mensen erop wijzen dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling.  Daarom ook heeft iedereen hier recht op een personal coach als ruggensteun in het ontwikkelen van de soft skills.

Nog zo’n ding: kennis delen we. We zitten regelmatig bij elkaar, waarbij de mensen aan elkaar presentaties geven en elkaar leren. Dat is waar we in geloven: leren doe je van en met elkaar, toegepast op de situaties van alledag. Ik zie weinig in al die opgetuigde academies, waarin ieder maar moet grasduinen in al die duizenden opleidingsmogelijkheden die opleidend Nederland biedt.

Ik denk dat die drang om alles tegelijkertijd te willen op alle fronten voor velen een worsteling is. De focus wordt snel gelegd op wat ze niet hebben en wat ze niet zijn. Het gaat niet meer over wat iemand verdient, maar wat een ander verdient. Daarmee kan je nooit gelukkiger worden. We houden al onze mensen voor: ontwikkelen doe je in kleine stapjes. Elke dag, een werkleven lang. Elke dag iets bijleren, dat is voor mij het recept voor een gezond, lang en productief werkleven. Zorg dat je geen stilstaand water wordt. Dat kost je energie, maar als je er de flow in hebt dan heb je best een gelukkig werkleven.

Burn-out wordt al de nieuwe pandemie genoemd. Vroeger waren dat de muisarmen, ADHD, ADD, dyslexie. Nu krijgt 1 op de 7 mensen een burn-out.

Ik heb de overtuiging dat het thuiswerken stilstand in de hand werkt. Je gaat doen wat je moet doen, niet wat je kunt doen. Ik zie niet direct een verband met burn-out, maar uiteindelijk haalt het wel het plezier uit het werk en je leven. Veel thuiswerk is systeemgebonden en je zit thuis in je eentje productief te wezen. Je mist je dagelijks referentie aan collega’s. Het ventieltje van op vrijdagmiddag even samen mijmeren, relativeren, lachen, arm om je schouder valt weg. Of je loopt er de kantjes van af, doordat je een type bent dat aansturing en controle nodig heeft. Dat hebben we hier natuurlijk ook langs zien komen. Je wereld klein houden, minimaliseren, weinig voldoening halen en niet meer over het vermogen beschikken om jezelf eruit te trekken.

Ik denk dat in een duurzaam werkleven alles wat je bereikt en waar je trots op bent de energie is waar je motor op draait. Ik zie wel die trend bij de jongere generaties, waarin trots kunnen zijn op je werk, een verhaal hebben, steeds belangrijker gaat worden.

In Scaling up staat: “Hoe minder afhankelijk van de topleider, hoe waardevoller.” Hoe heb jij dat voor Hero georganiseerd? In welke mate is Hero (nog) van jou afhankelijk?

Mijn doel is niet om Hero afhankelijk van me te maken of te houden. Wel wil ik zo nabij zijn dat ik impact kan hebben.

We hebben in januari 2023 een start gemaakt met celdeling.  Van 1 hoofdkantoor in Wognum naar 3 cellen in Hoorn, Alkmaar en Wognum. Dit is de start van de celdeling, waarbij ik gemakkelijk verantwoordelijkheid kan delen met de mensen. Meer schouders die Hero dragen, met elk een eigen cel-directeur en eigen MT. Ik heb dan nog wel de leiderspositie, maar ben niet de manager van het bedrijf. Het bedrijf day to day managen kunnen anderen inmiddels beter dan ik dat kan. Als ik mezelf een burn-out had willen bezorgen, dan had ik geen cel-directeuren moeten aanstellen maar alles zelf moeten blijven doen.

Ik ben er by exception, voor gekkigheid, energie erin brengen, gewoon lekker mensen motiveren, nieuwe dingen durven. Neem nou de Hero hiring day. Samen een knettergekke wervingsdag organiseren, 60 mensen een dag van hun werk. In gemengde teams bellen, leads natrekken, hunten.  Als je het simpel bekijkt is het kneiterduur, maar ik denk dat het ons veel heeft opgeleverd. Alleen al het plezier en de energie!

En ja, ik geef gemakkelijk geld uit, maar ik weet heel goed dat de kosten voor de baten gaan. We groeien 50 tot 60% per jaar. Het is een uitdaging om dat vol te houden en dan moet je gekke dingen blijven doen zoals sollicitanten met limousineservice ophalen, een wervingscampagne op de grote billboards langs de snelwegen, risico’s nemen en vooral samendoen. En daar zijn moed en discipline voor nodig. Niet alleen van mij, maar van het hele team. Ik kan dan wel roepen dat we de grootste, mooiste en de beste willen worden, maar dat moet een gedeelde passie zijn. En ieder moet de ruimte voelen dat zijn of haar bijdrage ertoe doet. 

Hoe vertaal je dat binnen Hero naar de ouderen? Heb je wel ouderen in dienst? Binnen de wereld van automatisering ben je na je veertigste al heel oud. En hoe gaan jullie opdrachtgevers ermee om als jullie oudere kandidaten aanbieden?

Heel oprecht, we hebben hier niks met leeftijd. Niemand is te jong of te oud voor wat dan ook. Niemand wordt hier beloond op basis van leeftijd. Je wordt gerespecteerd om wat je komt brengen aan kennis, motivatie en doorzettingsvermogen. Overigens, onze oudste medewerker wordt dit jaar 72. Hij is onlangs van 32 uur naar 40 uur per week gegaan en heeft net een intensieve training achter de rug voor het werken met een nieuw systeem . Gewoon, omdat hij zin had in een nieuwe rol. En ook hij heeft een coach en ook hij heeft elke week een evo-gesprek.

En ja, je vroeg naar onze klanten. Daar zien we een echte kentering. Tien jaar geleden was het aanbieden van een CV door kandidaten boven de 50 een no-go. Dat is voorbij. Natuurlijk helpt de krapte, maar ik voel ook een paradigmashift. Onze oudste bemiddelde kandidaat is 86. Stereotypen zijn wat aan het verbleken.

Maar ik wil ook een tegengeluid laten horen. Ik durf de uitspraak wel aan dat 60+ vaak strontverwend is en vaak niet meer bereid is om in zichzelf te investeren en mee te bewegen met veranderende omstandigheden, maar wel een stevig beloningspakket verwacht. Gewoon niet meer bereid zijn om elke dag weer een beetje beter te worden. Dan komen de verworven rechten weer om de hoek kijken. En in onze gesprekken zien we dan vaak diep ongelukkige mensen die gedreven worden door vasthouden wat ze hebben.

Hoe kijk je dan aan tegen het feit dat in veel grote organisaties allerlei flexibele arrangementen worden opgetuigd zodat mensen eerder kunnen stoppen?

Als mensen stilstaand water geworden zijn, dan wil je ook dat ze gaan. Maar je hebt dan als organisatie inmiddels vele afslagen gemist. Wat heb je als organisatie gedaan om je mensen bij de les te houden? Wanneer je mensen laat hangen in een bullshitbaan, dan hebben ze weinig meer bij je te zoeken. Maar laten we eerlijk zijn, veel ouderen die geen passie en plezier aan hun werk beleven hebben ook stilgezeten en hun verantwoordelijkheid laten liggen om elke dag een beetje beter te worden. Niemand zal ze tegengehouden hebben in hun persoonlijke ontwikkeling.

Maar wie is er dan verantwoordelijk voor loopbanen? Vroeger lag die bij de werkgever; lifetime employment was de basis voor de vaste baan met een gestage groei in functieniveau. Tegenwoordig zien we met al de flexibele contracten, de klapstoelmedewerkers, de oproepers het accent op de medewerkers zelf komen liggen. Hoe ziet voor jou de verantwoordelijkheidsbalans eruit?

Sleutelwoord is waardecreatie. De waarde die een organisatie creëert is voor een groot deel de optelsom van de waarde die medewerkers creëren. En die waardecreatie is meer dan geld. Het gaat ook om groei in maatschappelijke betekenis en het gaat ook om levensgeluk. Het is een wisselwerking tussen werkgevers en werknemers. Voor werkgevers zijn dat drie kernwoorden: meenemen, uitdagen, faciliteren. Een werkorganisatie moet perspectief bieden, mensen uitdagen, uit hun comfortzone halen. Mensen aan hun afspraak houden als het gaat om hun persoonlijke ontwikkeling. Durven zeggen: “Hier is geen plek voor stilstaand water.” En medewerkers moeten het ook bij zichzelf houden, kansen pakken. Niet: “Mijn organisatie ontwikkelt mij niet!” Daarom is die weekly zo cruciaal. Elke week even stilstaan bij: waar ben ik naartoe onderweg? Heb ik het grote beeld nog voor ogen of zit ik alleen maar in de waan van de dag? Grootste, mooiste, beste worden blijven vertalen naar jouw rol en je groei daarin. En doe dat vooral samen. Voel het mede-eigenaarschap van wat je samen bereikt. De verantwoordelijkheid voor ontwikkeling ligt dus zowel bij de werkgevers als de werknemers. En als beiden die verantwoordelijkheid oppakken, dan kan het maximaal hard gaan. Ontwikkeling hoeft niet alleen in de diepte te zijn door te specialiseren. Het kan ook algemeen, in de breedte of op sociaal vlak zijn. Mensen die zich blijven ontwikkelen, blijven nieuwsgierig en in mijn ogen ook gelukkiger. En als je in een organisatie werkt die je een gevoel van onbelangrijkheid geeft, dan is het niet meer jouw club.

Een voorbeeld: onze schoonmaakster werkt binnen kantoortijd. Hoe kan je ooit waardering krijgen als je buiten kantoortijd in je eentje het kantoor poetst? Ze is geïntegreerd in het bedrijf. Ook zij heeft een weekgesprek. Ook zij is erbij als we de resultaten bespreken. Ook zij heeft een eigen, externe coach en ook zij was volledig aanwezig bij de uitgebreide onboarding.

Is de logische volgende stap dan niet dat de mensen mede-eigenaar worden van Hero?

De scaling-up-fase van Hero vraagt om echt leiderschap, iemand die zijn portemonnee durft te trekken, die durft verkeerde routes te stoppen, verlies te nemen. Dat geeft snelheid. Bij gedeeld eigenaarschap  wordt het doel al snel geld. Beslissingen worden stroperige consensus. Ik durf te stellen dat een onderdeel van het succes van Hero is dat ik de enige aandeelhouder ben van het bedrijf.

Verwar dat niet met autoritair gedrag. We maken een helder verschil tussen meeweten, meedenken, meebeslissen. Mensen zijn gekend, alle dashboards hangen hier aan de wand. Mensen denken volop mee over onderwerpen die zich daartoe lenen. Maar de fase waarin we zitten vraagt om besluitkracht en snelheid. Zo’n Hiring Day die we net achter de rug hebben kost een halve ton. Daarin past geen consensusmodel. Was het geen succes geworden dan ben ik degene die het verlies neemt.

Mede-eigenaren, blijfbonussen, financiële participatie past niet in het model. Wel: goed belonen, perspectief bieden, genieten van de dynamiek, van je eigen ontwikkeling, waardecreatie voelen. Je moet het nog steeds leuk vinden om die voetreis naar Rome te maken.

En als je dat niet meer boeit, dan is Hero niet meer de goede plek voor je en is het mogelijk tijd om verder te gaan kijken.

 

Is dit nu jouw manier van kijken naar werkgeluk?

Ik vind ‘werkgeluk’ een raar woord. Alsof het zoiets is als een kroketje dat je uit de muur trekt. In het woord ‘werkgeluk’ zit nog steeds het woord ‘werk’. Ik ben niet zo van de ‘Chief Happiness Officer’, van het opleuken van banen. Ik geloof wel dat het voor iedereen een doel moet zijn om gelukkig te zijn. Alleen moeten we dat niet verwarren met ‘hoe maak ik mijn baan zo comfortabel mogelijk’, maar om wat ik eerder al heb gezegd: blijf ontwikkelen, geniet van de kleine stapjes, van je groei, van de waarde die je creëert voor jezelf en voor anderen. Stilstaan, het comfort zoeken, dat brengt je tot stilstand en dat maakt je elke dag een stukje ongelukkiger. Blijf in beweging, blijf actueel!