“Persoonlijke ontwikkeling moet, want we hebben prestaties te leveren!”

Door: Hans Hattink en Bas Hattink

We spreken met Jack Hommel, divisiedirecteur Centraal Beheer Bedrijven. Op deze recordwarme septemberdag had Jack geen betere locatie kunnen kiezen dan het bezoekerscentrum van Natuurmonumenten in Oisterwijk.

We ontmoeten een goedlachse Brabander. Gewoon, casual, wars van gewichtigheid. Op het terras ontspint zich een boeiend gesprek over een werklevenlang leiderschap. En wat Jack daarover aan de nieuwe lichting wil doorgeven.

Het is een bijzonder moment. Een week geleden heeft Jack zijn mandaat overgedragen aan zijn opvolger. Pensioen heet dat. “Maar dat voelt niet zo”,  lacht hij. “Pensioen is een doorgangsdatum en geen einddatum. Nieuwe uitdagingen, nieuwe keuzes met de volledige regie over jezelf, baas van je eigen tijd.” We komen er later op terug.

Jack Hommel staat te boek als een succesvol directeur. Een werklevenlang leiderschap. Wat was de vonk? Gevoel van een missie? Status? Moreel besef?  Inspirerende voorbeelden? Kiezen of gekozen worden? En wat zijn de lessons learned, de valkuilen waar Jack anderen voor wil behoeden? Kortom, we willen verkennen wat hem succesvol heeft gemaakt. En waarmee anderen hun voordeel kunnen doen.

Jack, eerst even over jezelf. Wat is de rode draad tot nu toe in je leven?

Ik ben geboren en getogen in Brabant. Oisterwijk is al van kindsafaan mijn plek. De ouderlijke boerderij van mijn moeder lag hier om de hoek. Ik was een buitenkind. Ontdekken, de natuur in, voetballen, maar ik bleek ook slim te zijn. Zo’n beste jongetje van de klas, en later op het lyceum dat slimme menneke uit het dorp. Het leven ontdekken, uitgaan, meisjes, en niet weten welke richting ik op moest. Tot ik dat mooie lieve meisje tegenkwam dat op de pedagogische academie zat. Ik dus ook naar de PA! En inmiddels zijn we 40 jaar gelukkig getrouwd!

In 1980 als een van de weinigen een baan in het onderwijs. Dat was een nieuwe ervaring. Het werken met kinderen in de klas vond ik super leuk, maar in het onderwijs heb je niets te vertellen. Toen parttime een Rechtenstudie opgepakt. Mooie tijd, die afwisseling tussen je werk, het eerste kindje, het huis bouwen in Oisterwijk, studeren. En dan de overstap naar het zakelijke bestaan. Eerst de NMB, zakelijke kredietverlening en het bankvak geleerd. Na twee jaar gebeld door interpolis en daarna verder gegroeid in het verzekeringsvak. En dan als begin dertiger de leiding over 30 mensen in de letselschadedienst. En al die groei in een krachtenveld van fusie en reorganisatie. 

Je hebt de klassieke carrièreboog meegemaakt. Een rode draad is de ontwikkeling in leidinggeven aan een steeds grotere entiteit. Was dat een bewuste loopbaanstrategie?  Wat was bij jou de vonk? Was dat de status, inspirerende voorbeelden? Heb je gekozen of ben je gekozen?

Ik heb er altijd hard voor gewerkt. Ik was als kind een onzeker jochie. Wel altijd de lat hoog gelegd en mijn best willen doen. Ik wilde net zo goed zijn als mijn vader en net zo slim als de meester en net zo’n goeie voetballer als Johan Cruyff. De motor voor mijn groei is voldoen aan verwachtingen en de beste willen zijn. Maar ook gewoon een goed mens zijn. Als het niet goed voelt dan doe ik het niet. Het is een leidraad die ik ook aan al die beginnend leidinggevenden heb voorgehouden. Luister naar je gevoel. Daar is niets hijgerigs aan, maar ken jezelf. De waarde zit in jezelf, waar je voor staat en waar je voor gaat. En durf onzeker te zijn en te leren van een ander. Ik heb een hekel aan mensen die ergens een week werken en dan helemaal weten hoe het moet.  Groeien is openstaan, gretig willen leren.

Wat mij in de groei van leiderschap erg heeft geholpen is dat ik ervaren heb dat kwetsbaar durven opstellen verbindend en stimulerend werkt. Hoe vaak heb ik niet met een groep gezeten van daar zitten we dan en ik moet het weten. Dat is zo’n waanbeeld. Als jij verantwoordelijk bent met een groep mensen iets te realiseren over tevreden klanten of gemotiveerde medewerkers, groei of resultaat, dan doe je dat samen. Ook al heb je een Messi in je elftal dan heb je nog tien anderen nodig, anders kun je de wedstrijd niet winnen. En als leidinggevende geef jij leiding aan dat samen.  En natuurlijk gaat dat nu sneller dan veertig jaar geleden. Werkprocessen veranderen snel en ingrijpend door verregaande automatisering en straks zeker door AI. Als onze mensen maar beperkt in zichzelf investeren en daar de noodzaak niet van inzien missen ze de boot.

Leidinggeven is je mensen stimuleren in beweging te blijven. Dat is niet nieuw; 25 jaar geleden gaf ik al aan een HR-blad een interview over employability. Ook toen was het hot in ons bedrijf. En niet alleen om soepel bij te blijven in het vak maar ook  grote programma’s rond persoonlijke ontwikkeling. Levensverhalen delen met elkaar en vervolgens in beeld brengen wat kan ik nog meer? Wat niet? Welke rollen zijn voor mij geschikt, waar ga ik van vliegen? En die programma’s niet alleen voor het kader, maar voor iedereen. Dat was best tegendraads, in een tijd van ingrijpend bezuinigen dure programma’s doen. Maar ik bleef roepen: “jongens, als we ergens geld aan moeten uitgeven dan is het hieraan!” Het gaat immers om meer dan het smalspoor van het werk. Leidinggevenden moeten, juist bij tegenwind waarbij veel gereorganiseerd moet worden, hun mensen stimuleren om in de breedte te investeren. En nu we weer in een nieuwe fase van digitalisering komen merk je dat die brede aanpak, die brede blik loont. Persoonlijkheidsontwikkeling, flexibiliteit en veerkracht zijn de basis voor wat we nu een duurzame organisatie noemen.

Toch zien we ook dat in de afgelopen jaren door alle ontwikkelingen niet iedereen aan boord kon worden gehouden. Tegelijk stromen er veel jonge hoogopgeleide teamleiders binnen. Zij hebben als beginnend leiders lef en visie nodig om overeind te blijven in het krachtenveld. Wat wil je ze meegeven?

Ik ben erg van openheid, eerlijkheid, duidelijkheid. Heb ik ook altijd van de mensen teruggekregen. Ik herinner me bij een presentatie van een organisatieaanpassing iemand van de afdeling die na afloop naar me toekwam. “Jack, zei hij, ik heb vaker een directeur op het podium zien staan met slides en er nooit iets van begrepen, maar jouw verhaal snap ik helemaal en daar gaan we voor!”. Of die keer dat zes van je medewerkers boventallig worden, omdat je de stappen die je hebt aangekondigd ook echt gaat zetten. En dan op de laatste werkdag er zelf bij zijn want ik ben eindverantwoordelijk voor wat hen overkomt. En dat er een is die tegen je zegt: Jack, ik vind het verschrikkelijk, maar ik sta achter de insteek en als ik op jouw plek had gezeten had ik precies hetzelfde gedaan.” Dan voel je dat absolute eerlijkheid loont.

 

Duik nooit weg voor moeilijke besluiten. Blijf er eigenaar van! Dat betekent dat je ook na slecht nieuws binding houdt en niet loslaat, ook al is dat emotioneel knap lastig. Dat is de kern van inspirerend leiderschap. Ik heb ze in al die jaren natuurlijk ook voorbij zien komen, de leidinggevenden die die echte verbinding niet kunnen maken. Dat zijn de mensen van “it is lonely at the top”.

Wat wij in de leergang “verzilver je talent” vaak van deelnemers terugkrijgen: “het is hier een duiventil”. Jonge teamleiders die binnenstromen en na een jaar weer weg zijn. Dat geeft toch best een deuk in de geloofwaardigheid van een manager als je er in een paar jaar vier gehad hebt!”

Vier leidinggevenden in twee jaar is te veel. Dat is best een oud dilemma. Aan de ene kant gun je de mensen stabiliteit, maar anderzijds gun je ze ook beweging. Het is de dynamiek van een grote organisatie. Zeker in tijden van grote ontwikkelingen. Ook ik heb ze veel om me heen gehad, managers die in een cockpit zitten, werkprocessen aan elkaar moeten knopen, branden blussen, en ja, dan is het al veel als je hem of haar drie keer per jaar persoonlijk spreekt. Maar het is echt niet altijd een kwestie van tijd, maar ook van hoeveel ervaringen je met je mensen wilt delen. Wat ik beginnende teamleiders altijd op het hart heb gedrukt: verbinden is je werkwoord! Verbondenheid aan elkaar en verbondenheid met het werk. Plan uitgebreide kennismakingssessies met je afdeling met een open gesprek over  vier kernvragen:

Een tweede verbindingsmiddel is even simpel als doeltreffend: leg kwaliteit in je beoordelingsgesprekken. Dat doe je door je mensen te vragen om naar zichzelf te kijken :“Wat vind je zelf dat goed gaat en wat niet? En waarin wil je investeren?”  Een beoordelingsgesprek is wat jij vindt EN wat ze zelf vinden. En dan samen kijken waarin investeren. Dan help je je mensen ontwikkelen. En als je dan als leidinggevende na 2 jaar gevraagd wordt om een volgende stap te maken, dan heb je iets toegevoegd.

 Er stromen weer veel mensen binnen, vooral digitals. Verschillen deze instromers met de vorige generaties? En wat betekent dat voor de leidinggevenden?

Vroeger stapten mensen binnen met een ander perspectief. Zekerheid, loyaliteit, lifetime employment, stap voor stap groeien. Dat is nu anders. Mensen komen binnen op een interessante klus. Daarna komt: wat voor bedrijf is dit? Is het wel oké met dit bedrijf? En dan zijn onze collectieve achtergrond, het vooropstellen van het maatschappelijk belang, de klantgedrevenheid in de organisatie wel de aansprekende zaken voor de nieuwe generatie. Jonge binnenkomers die gretig zijn, hartstikke goed opgeleid en snel en makkelijk anticiperend op al die enorme vernieuwingen. Maar het begint met: heb je een interessante klus voor me en kan ik hier iets leren. Het gaat dan over het NU en niet het carrièredenken van wat over 20 jaar. En kan je dat als teamleider nog allemaal bijbenen?  Softwareontwikkeling, AI, cybercrime, welke vragen moet je stellen als je verantwoordelijk bent maar het inhoudelijk niet precies snapt? Wat zijn de nieuwe essenties? Ik neem mijzelf maar. Het Technology for Boards programma van Nyenrode was aan mij erg besteed. Je bent statutair verantwoordelijk voor wat er gebeurt, dus je dient je kernprocessen wel te snappen. En dat geldt voor leidinggevenden op alle niveaus! Veel lezen, veel praten, veel rondlopen. 

Wees je bewust dat je leidinggeeft aan functies die verdwijnen, werkvelden die vernieuwen, kennis die op de schop gaat. Ik heb een verschrikkelijke boodschap: ook de komende dertig jaar blijft alles veranderen en volgens de goeroes gaat het steeds sneller. De cyclus wordt steeds korter. De boodschap is dat we al die ontwikkelingen steeds sneller moeten omarmen. En als leider zul je je mensen daarin moeten meenemen, Achterblijven is geen optie. Vroeger hadden we datatypistes, nu mensen die software bouwen. Of er kwam iemand op bezoek om naar de schade op je bumper te kijken. Nu regel je het online en hebben we alleen nog iemand die het coördineert. Dus vertel je mensen hoe mooi het is dat je baan verandert. Je zult maar veertig jaar hetzelfde doen. Lijkt me verschrikkelijk!

Onze ervaring is dat weerstand tegen verandering best een ding is. Mensen blijven soms ook hangen in patronen, in vertrouwdheden. Dat betekent voor leidinggevenden dat ze deze mensen constant moeten blijven prikkelen.

Klopt. Dat betekent binnen Achmea veel inspiratiesessies om de mensen betrokken te houden. We hebben een value-map met meerdere KPI’s. Daarin staat de medewerkersbeleving hoog in het vaandel, naast elementen als rendement, groei en innovatie. Overigens, het is ook prima als mensen naar een ander bedrijf gaan of voor zichzelf beginnen wanneer het niet meer klikt. En wellicht komen ze weer terug. Maar er staan altijd weer nieuwe mensen te trappelen. Dus, leidinggever, blijf bij de les! Blijf ontwikkelen in je vak, maar ook in de breedte van het ontwikkelen van je mensen. Ook jouw rol is heel anders dan 30 jaar geleden en zal over 30 jaar weer andere kwaliteiten van je vragen dan nu.

 In veel organisaties speelt het thema burn-out. Een op de vier jonge mensen tussen de 18 en 30 heeft daar mee te maken. Hoe is dat hier bij Achmea?

Er werken hier veel jonge mensen met een heel laag ziekteverzuim. In mijn bedrijfsonderdeel zitten we onder de 3% . We hebben hier geen burn-out spook dat rondwaart. Waarom niet weet ik eigenlijk niet precies. Wellicht heeft het te maken met dat we bijna allemaal hoog opgeleide mensen hebben, wellicht omdat we een coöperatieve achtergrond hebben met van oudsher een verbinding met de buitenwereld. Het samen prestaties neerzetten zit in ons DNA. Samen duurzaam leven is de ambitie die we als Achmea hebben neergezet en dat creëert meer dan in veel andere organisaties een gevoel van gezamenlijkheid. Dan begrijp je ook beter: dit is mijn rol, dit is mijn bijdrage en dat heeft vast invloed op minder uitval.

Deelnemers van de leergang “verzilver je talent” geven terug dat een zinvolle bijdrage kunnen leveren, je competent voelen een belangrijke driver is.

Dat is ook wat we met alle motivatieprogramma’s beogen, investeren in weten waar je mee bezig bent voedt het gevoel van zinvolheid en verbondenheid. En beginnend leidinggevenden moeten leren draaien aan de knoppen die er toe doen. En natuurlijk staat engagement onder druk van de snelle ontwikkelingen in het bedrijf. Ik hoor het natuurlijk ook: ‘komt er een nieuwe teammanager, denk je nu gaan we ontwikkelen en anderhalf jaar later is de man weer weg en komt er weer een manager die de touwtjes aantrekt.’ Dat lijkt een tegenstelling, maar het zijn de waarden waartussen ons speelveld ligt. Daarom verbind ik die dingen: persoonlijke ontwikkeling moet want we hebben prestaties te leveren. 

Ook in crisissituaties blijft gelden: zorg voor een plan van aanpak waar vervolgens je mensen zich aan kunnen verbinden. Daarmee voorkom je dat je medewerkers in een reactieve stand komen te staan omdat ze het overzicht kwijt raken. Dan hebben onzinnige overheidsregels, politieke grillen of directeuren die het niet snappen het gedaan”.

 We willen dit gesprek graag afronden met de vraag: welke belangrijke tips wil jij aan de nieuwe leidinggevenden meegeven. Maar voordat we dat doen nog een laatste thema. Hoe zie jij de toekomst van het thuiswerken?

Wij hebben flexibel werken in Nederland geintroduceerd; deels thuis en deels op kantoor werken. In het begin dacht ook ik: gaat dat wel goed? Maar ik heb ervaren hoe goed dat werkt. Flexibiliteit en eigen regie over de werkzame uren blijkt erg belangrijk. Je zag dat ook in onze callcenters. De oorzaak daar van hoger verzuim had toch te maken met nul regie. Daar hebben we op kunnen sturen.

Met de massale lock down hebben we de lijn kunnen doortrekken naar van huis uit de klant bedienen. Dat heeft goed gewerkt, maar de sjeu gaat er nu wel een beetje af. Ik ben blij dat we ook weer terug kunnen naar kantoor. De helft van de tijd moet je elkaar kunnen zien, aanspreken. Thuis op je zolderkamer is er niemand die je hoort. Je ziet dat mensen elkaar gaan verliezen en daarmee ook het netwerk van informele invloed. Juist die verbinding met elkaar, dat uitwisselen geeft het Achmeagevoel. We hebben hier een inspirerende campus in de kantoren, waar je collega’s en klanten kunt ontmoeten. Flexibele werkplekken maar ook mooie nieuwe impulsen. Zoals teamleiders die een RvB lid uitnodigen voor een informeel gesprek met het team.

Kortom, ik ben een voorstander van een evenwicht tussen thuiswerken en hier op de werkplek zijn.

 En nu dat afscheid! Wat ga je doen?

Eerst effe niks en dan een nieuw evenwicht creëren. Balans houden is altijd een achilleshiel geweest. Wel altijd de weekends voor het gezin. Maar mijn hoofd uitzetten gaat niet zo gemakkelijk. Ik ben zo van opstaan, douchen, ontbijt en aan het werk.

Nu kan ik meer tijd nemen voor gezin en vrienden, weekendje weg. Met pensioen betekent dat je minder hebt om over na te denken.  En de kunst is om je tijd niet te vullen met andermans prioriteiten. Voor je het weet ben je weer verstrikt in bestuursfuncties, raden van toezicht, nevenfuncties. Wat dan wel? Ik krijg van alle kanten impulsen. Zoals van mijn eigen vrouw: ”Je gaat hier toch niet elke dag uren de krant zitten lezen, je gaat toch wel iets doen?”

Ik ga hoe dan ook lesgeven. Daarbij een paar toezichthoudende rollen en dan houdt het voor mij wel op. Liever twee dingen goed, wat bij mij past, waar ik van waarde kan zijn maar waar ik ook kan leren.