Psychologische veiligheid

Ik heb weleens op een plek gewerkt waar de directeur zich weinig liet zien, maar wel zo nu en dan onverwacht op een vestiging verscheen. Dan informeerde hij hoe het ging en wee degene die het dan niet druk had (of niet deed alsof het druk was). Een collega die het wel waagde te zeggen dat het rustig was kreeg een donderpreek en kon twee weken later vertrekken. Ik geloofde mijn ogen niet. Unfair want niet in lijn met de inzet die ik bij deze collega had gezien. Daarnaast was de markt mede door de crisis op dat moment erg moeilijk en waren de targets onrealistisch. Zo doorgaan en je demotiveert je team. Dus wat deed ik? ............. Ik hield, net als andere collega’s, wijselijk mijn mond. Ondertussen zag ik om mij heen dat mensen zich gingen indekken, dat klanten van elkaar werden afgepikt, de resultaten nog harder daalden en dat het moraal inderdaad daalde. Dit was mijn eerste ervaring met psychologische onveiligheid. Niet leuk, maar vanuit het vakgebied van de arbeids- en organisatiepsycholoog interessant.

Vandaag de dag werk ik samen met collega’s die ik volledig vertrouw. Ik kan gekke ideeën opperen, kritische feedback geven en mijn fouten en stommiteiten vertellen, zonder dat mijn kop eraf gaat. Het is misschien even niet leuk en het kan soms schuren, maar de relatie blijft sterk en we blijven elkaar respecteren. Ook als we het niet eens worden.

Toch zien we nog regelmatig mensen in de groepen die we begeleiden die psychologische onveiligheid ervaren. Hoe zit dat nou precies? Wat versterkt juist de psychologische veiligheid en wat werkt juist ondermijnend? En wat is het effect van die ervaren (on)veiligheid? In dit artikel neem ik je mee in een aantal mechanismen en geef ik handvatten waarmee je deze vorm van veiligheid en in lijn daarmee vrijheid en vrijmoedigheid kunt verbeteren.

Onderzoek

Een aantal baanbrekende inzichten rondom veiligheid vormen een onverwacht resultaat van onderzoek in de zorg. Het betrof een onderzoek naar fouten in de dosering van medicatie. Deze fouten werden door de teams zelf bijgehouden. Daarnaast werd aan de hand van een aantal criteria gekeken hoe goed het team presteerde. De voor de hand liggende aanname daarbij was dat de best presterende teams minder fouten maakten. Tot grote verbazing van de onderzoeker bleek het tegendeel waar! De best presterende teams rapporteerden de meeste fouten. De onderzoeker achter dit onderzoek is Amy Edmondson. Zij kwam erachter dat de best presterende teams niet per se meer fouten maakten, maar er wel veel vrijer over spraken. De fouten werden niet weggemoffeld; er werd van geleerd. Zij is dit verder gaan onderzoeken en stelde vast dat psychologische veiligheid een sleutelrol speelde. Daarbij gaf zij de volgende definitie van psychologische veiligheid:

“Psychologische veiligheid houdt in dat mensen in een team zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken. Om fouten toe te geven, om zich uit te spreken of feedback te geven, om met wilde vernieuwende ideeën te komen”
-Amy Edmondson-

Dat vrijheid in dergelijk gedrag bijdraagt aan sfeer en prestatie voelt iedereen wel aan. Wat weerhoudt ons dan om dat ook te doen? Heel simpel, onze hersenen. De mens is een sociaal wezen dat op zoek is naar verbondenheid. Dat is evolutionaire bagage en maakt dat we die verbondenheid niet graag onder druk zetten. Hierdoor zijn mensen doorgaans veel bezig met het managen van de indruk die ze maken op anderen (managing impressions). Niemand wil overkomen als:

Gelukkig is dat gemakkelijk te managen.

En laat dat nou net allemaal gedrag zijn dat negatief samenhangt met innoveren, ontwikkelen, groeien en optimaal presteren. Ik merk dat dit inzicht soms twijfels oproept bij leidinggevenden. Moeten ze voorzichtiger worden? Omzichtiger werken en niet meer aanspreken op verantwoordelijkheden en resultaten? Geen druk meer zetten; het vuur niet meer oppoken?

Volgens Edmondson zeker niet! Psychologische veiligheid staat hier volgens haar los van. Het zijn twee verschillende dimensies. De remmen mogen meer los, maar ondertussen mag er wel gas gegeven worden. Dus meer vrijheid en vrijmoedigheid, maar ondertussen ook motiveren en aanspreken op verantwoordelijkheden en resultaten. Als je dit tegen elkaar afzet, krijg je vier kwadranten of zones.

Zone van onverschilligheid: Mensen worden niet gemotiveerd en ervaren weinig veiligheid, ik ben deze gelukkig nog weinig tegengekomen en het mag duidelijk zijn dat dit scenario vermeden moet worden binnen organisaties

Comfort zone: Mensen ervaren veiligheid, maar worden niet echt geprikkeld om het beste uit zichzelf te halen. Kansen blijven onbenut en je laat als organisatie geld/resultaten op tafel liggen.

Angst zone: Dit is de gevaarlijkste zone. Men wordt aangesproken en beoordeeld op excellentie en er wordt niet gezorgd dat men vrijmoedig met elkaar kan praten. Dit was de situatie op mijn oude werkplek. Maar denk ook aan de jonge verpleegkundige die twijfels heeft over de dosering maar de oudere collega die hem/haar al eerder onwetend heeft genoemd niet durft tegen te spreken. Dit voelt als ‘de wind van voren krijgen' of soms gewoon genegeerd worden. Angst en uitsluiting kan (onbedoeld) een krachtig wapen zijn en mensen in beweging brengen, het werkt echter alleen op de korte termijn.

Presteer- en leerzone: Dit is waar het beste wordt gepresteerd. Overal waar er complexiteit en onzekerheid is en waar er onderlinge afhankelijkheid is, is psychologische veiligheid hiervoor van belang. En dat is tegenwoordig op steeds meer plaatsen!

Hans van der Loo en Joriene Beks

Hoe kom je nu in de zone van hoog presteren en leren? Daarvoor moeten we eerst het begrip nog wat verder afpellen; meer inzicht krijgen in de mechanismen. Edmondson schrijft erover in haar boek ‘De onbevreesde organisatie’. Dichter bij huis hebben Hans van der Loo en Joriene Beks twee interessante en praktische boeken over het thema geschreven. In een mix van wetenschappelijke inzichten en eigen ervaring beschrijven ze de logica van de wisselwerking tussen psychologische veiligheid en onveiligheid. Die wisselwerking kun je visualiseren als een wip. Met aan de linkerzijde de randvoorwaarden voor de uitkomsten aan de rechterzijde.

Onderstaand de uitwerking door Van der Loo en Beks, met enkele aanvullingen vanuit de inzichten van Edmondson.

 Vertrouwen vs Wantrouwen

Vertrouwen gaat over de verwachting dat anderen vanuit positieve intenties werken en doen wat ze zeggen. Dit kan beschaamd worden:

• Door onverwacht gedrag (doen wat je zegt en zeggen wat je doet)
•  Als de teugels onverwacht strak worden aangetrokken (bijvoorbeeld door een crisis)
• Of juist door het omgekeerde als zaken op hun beloop worden gelaten. Ook dan kan er vertrouwensverlies optreden.
•  Bij radicale veranderingen (roepen dat alles anders moet).

Vrijmoedigheid vs Verschansen

Vrijmoedig betekent open en vrij kunnen spreken. Dit wordt ondermijnd wanneer:

• De inbreng en persoonlijkheid van mensen niet (h)erkend wordt. Wanneer je op uitingen geen enkele reactie krijgt of wanneer er met spottende blikken of stekend commentaar wordt gereageerd.
• Alles zo is dichtgetimmerd dat er geen enkele ruimte overblijft.
• Klanten, patiënten, cliënten of burgers over de schreef gaan bij het uiten van ongenoegens over de geleverde dienstverlening of zorgverlening. Zeker in sectoren waarin flink bezuinigd is (zorg, onderwijs, politie) kan er forse kritiek zijn die gepaard gaat met fysieke of verbale agressie. In plaats van vrijmoedig praat men dan de boze klant naar de mond of verschuilt men zich achter bureaucratische regels. 

Verschil vs Volgen

 Verschil maken betekent (nieuwe) initiatieven ontplooien vanuit professionele idealen. Dit wordt ondermijnd door:

• Toenemende prestatiedruk zonder verruiming van middelen. Soms zelfs minder tijd en mogelijkheden om je werk goed te doen, laat staan dat het mogelijk is om het positieve verschil te maken. De angst voor de stopwatch en het conformeren aan de middelmaat winnen het van professionele idealen.

Wanneer het wel lukt om de juiste randvoorwaarden te scheppen (vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil maken), leidt dat tot:

• Inclusie, men heeft het gevoel erbij te horen
• Delen, gemaakte fouten worden besproken en er wordt van geleerd
• Leveren, iedereen draagt bij aan het behaalde succes.
• Uitdagen, innoveren en vernieuwen wordt gestimuleerd
•  Positiviteit, iedereen voelt zich verantwoordelijk

 Er zijn verschillende niveaus waarop je dit kunt aanpakken. Ik beperk me hier tot de rol van leidinggevenden en adviseer geïnteresseerden de boeken van Van der Loo en Beks te lezen voor de aanpak op andere niveaus. Daarnaast worden ook veel concrete tips en gesprekstechnieken gedeeld in het boek van Amy Edmondson.

 Als leidinggevende kun je volgens Van der Loo en Beks de TRIPLE A aanhouden als je psychologische veiligheid wilt vergroten. Oftewel, je dient het volgende te laten zien:

1.  Aandacht – bewust zijn van het klimaat en weten wat bijdraagt aan psychologische veiligheid. Daar tijd en energie aan besteden. Maar ook zorgen dat IEDEREEN aan bod komt. LUISTEREN en serieus nemen! Ook de introverten. Laat zien dat je de ander emotioneel serieus neemt.
2. Authentiek zijn: aandacht voor veiligheid komt van binnenuit, het moet intrinsiek gedreven zijn. Je doet het niet voor de show, maar omdat je er echt in gelooft.
3. Actief zijn/voorbeeldgedrag: het vereist een blijvend actieve houding. De moed om voorop te lopen en zelf het voorbeeld te stellen zo nodig tegen de verdrukking in. Durf je ook kwetsbaar op te stellen en sociale risico’s te nemen. Geef aan dat je iets eng vindt. Experimenteer, maak fouten en leer daarvan.

Voorbeeldgedrag is essentieel. Je kunt intenties uitspreken, maar mensen leren vooral door te zien hoe anderen het doen (dit heeft met spiegelneuronen te maken, iets dat ik wellicht in een later artikel verder uitwerk). Dus niet zeggen: “Mijn deur staat altijd open”, maar uitnodigen of aanschieten in de gang of bij het koffiezetapparaat, belangstellende vragen stellen en doorvragen zodat men ZIET dat je laagdrempelig bent.

Psychologische veiligheid mag in de oren van sommigen misschien soft klinken, het blijkt uit onderzoek een belangrijk fundament voor duurzaam succes. Daarmee draagt het bij aan keihard zakelijk resultaat.

Waar het gedrag van die oude directeur bij mij ervoor zorgde dat de saamhorigheid verdween en fouten buiten beeld bleven, had triple A gedrag saamhorigheid gebracht, leren gestimuleerd en het team boven zichzelf doen uitstijgen. En ik denk dat we met die leuke club slimme mensen toch nog in de buurt waren gekomen van die overambitieuze doelen!