Beloning, motivatie en prestatie

Samenhang beloning, motivatie en prestatie; handvatten uit de wetenschap 

Door: Bas Hattink

Laatst sprak ik een manager die met zichtbare ergernis vroeg hoe hij de uitstroom van starters kon terugdringen. In de huidige arbeidsmarkt is het al moeilijk om ze te krijgen, maar minstens zo moeilijk om ze vast te houden. De manager vertelde dat er al zoveel was gedaan; onboarding, goede financiële beloning, opleiding. En toch liep veel talent al snel weer weg.  

Eigenlijk helemaal niet verwonderlijk als je kijkt naar de situatie en wat we al weten uit de wetenschap. Best zonde, want als je je verdiept in een aantal inzichten uit de psychologie, kun je veel beter en gerichter aan de juiste knoppen draaien. Daarom een overzicht voor deze manager en iedereen die geïnteresseerd is in de samenhang tussen beloning, motivatie en prestatie. 

 

 

Prestatie en druk 

In een eerder artikel over de comfort zone beschreef ik kort de wet van Yerkes-Dodson. Dit model van Robert M. Yerkes en John Dillingham Dodson laat een empirische relatie zien tussen druk/stress en prestatie.  

 

 Bij heel lage druk of stress en heel hoge druk of stress gaat de prestatie omlaag. Daartussen zit een optimum; een stressniveau waarbij de prestatie het hoogst is. Dat geldt vooral voor taken met een gemiddelde moeilijkheidsgraad. Bij simpele taken mag de druk wat hoger liggen, complexe taken gaan beter wanneer de druk wat lager is.  

Na Yerkes en Dodson is er natuurlijk nog veel meer onderzoek gedaan naar (werk)druk en prestatie. Belangrijkste lessen: kijk goed waar ieders optimum ligt en vooral NIET overvragen. Hoe vaak ik niet tegenkom dat managers de mooie ambities van de directie direct vertalen naar overambitieuze targets voor de medewerkers. Ze willen dan te veel, te snel of te veel tegelijk (want naast dit project liepen er al 5 projecten). Doelen worden niet gehaald wat demotiverend werkt of in het ergste geval leidt het tot hoge extra kosten door uitputting en uitval. 

Hoe dan ook is druk een factor die invloed heeft op prestatie. Vaak roept het woord stress negatieve associaties op, maar een zekere mate van stress is heel normaal en werkt zelfs prestatieverhogend. Te veel en te lang echter niet. Naast druk spelen beloning en motivatie ook een belangrijke rol bij prestatie. 

Beloning 

In principe wordt beloning gebruikt om bepaald gedrag te stimuleren. Door mensen een beloning te laten associëren met het gewenste gedrag gaan ze positiever denken over dat gedrag en zullen ze dat gedrag ook meer vertonen. Met name in corporate omgevingen zie ik dat vaak met bonussen wordt gewerkt om mensen te motiveren tot een bepaalde prestatie. Niet het gedrag wordt beloond, maar de uitkomst (vaak winst of groei).  

Uit onderzoek (oa van Buunk en Dijkstra) blijkt dat beloning met name effectief is om mensen te helpen bij de eerste stap van gedragsverandering. Op de langere termijn zou het niet meer afhankelijk moeten zijn van beloning omdat het gewoonte is geworden of omdat iemand intrinsiek gemotiveerd is (ik ga straks uitgebreider in op het begrip intrinsieke motivatie). Denk hierbij aan iemand die plezier krijgt in sporten, maar die wel in het begin een beloning nodig had om de drempel te verlagen.  

Het is leuk dat organisaties proberen te motiveren met beloning en bonussystemen, maar als dat de voornaamste drive van mensen is heb je een probleem. Onderzoek laat namelijk zien dat motivatie voor dezelfde beloning over tijd afneemt. Er is een steeds sterkere prikkel nodig om dopamine aan te blijven maken; het stofje in de hersenen dat een prettig gevoel geeft. Dit is precies waar organisaties tegenaan lopen wanneer zij beloningen koppelen aan prestatie in plaats van het wel of niet vertonen van gedrag. Je moet steeds meer en vaker belonen om de mensen gemotiveerd te houden.  

 

 Als je het alleen van deze extrinsieke beloningsfactoren moet hebben, krijg je gekke situaties. Zo hoorde ik van een HR-directeur van een advocatenkantoor dat de leidinggevenden nauwelijks nog complimenten gaven, want als zij dat deden vroegen de jonge medewerkers meteen om een bonus of loonsverhoging. Hier ondermijnt de financiële beloning de intrinsieke motivatie en dat wil je niet. 

Motivatie  

Dat (financiële) beloningen intrinsieke motivatie kunnen ondermijnen was al bekend. Zo is er onderzoek gedaan waarbij studenten een paar dollar kregen voor het oplossen van een puzzel terwijl ze eerder geen beloning voor deze taak kregen. Wat bleek? Studenten die een beloning kregen hadden minder belangstelling voor de puzzel. Zij associeerden het maken van de puzzel met de beloning (externe of extrinsieke prikkel) en niet meer met het plezier (intrinsieke prikkel). Ook waren ze minder bereid om complexere puzzels te proberen omdat ze vooral hun beloning met de eenvoudigere puzzels wilden binnenhalen.  

Dat is precies wat gebeurde bij de medewerkers van het advocatenkantoor. Goed werk leveren werd niet meer geassocieerd met intrinsieke voldoening, maar moest samengaan met beloning. Overigens werd dit effect keer op keer in allerlei onderzoeken gevonden. Onder meer in een studie waarbij 51 onderzoeken werden geanalyseerd. Daaruit bleek dat financiële beloningen zowel de intrinsieke motivatie, het morele kompas en de creativiteit kunnen aantasten.  

Moeten we dat belonen dan maar laten en het in andere zaken zoeken? Niet helemaal. Beloning is dan misschien een slechte ‘satisfier’ om mensen op de lange termijn gemotiveerd te houden, op korte termijn kan het ze wel een impuls geven. En als mensen gevoelsmatig niet eerlijk beloond worden in vergelijking met anderen of wanneer het gevoelsmatig niet in verhouding staat tot de workload, taken en/of verantwoordelijkheden kan het een sterke ‘dissatisfier’ vormen. Ook dan zie je dat intrinsieke motivatie afneemt. Zorg er dus voor dat je mensen in de basis billijk beloond worden en maak transparant waar de verschillen zitten en waarom. 

 

   

Intrinsieke motivatie 

Een dominante theorie over motivatie die vandaag de dag veel invloed heeft, is de zelfdeterminatie theorie (Self Determination Theory) van Deci & Ryan. Deze theorie maakt allereerst onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is motivatie die van binnenuit komt, de medewerker is gemotiveerd om iets te leren of te doen waarin hij/zij zelf geïnteresseerd is. Bij extrinsieke motivatie zorgen externe prikkels dat de medewerker gemotiveerd is, zoals een beloning in de vorm van een bonus. Intrinsieke motivatie zorgt vaak voor betere leerresultaten, effectievere gedragsverandering en duurzame groei in effectiviteit, maar ook voor meer doorzettingsvermogen als het even tegenzit. 

Volgens Deci & Ryan kunnen organisaties de intrinsieke motivatie verhogen als ze weten in te spelen op drie psychologische basisbehoeften: 

• Autonomie. De medewerker heeft de vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht te kunnen uitvoeren en heeft invloed op wat hij/zij doet.
• Gevoel van competentie. Het vertrouwen dat de medewerker moet hebben in eigen kunnen.
• Relatie, sociale verbondenheid. De verbondenheid met de omgeving, ofwel vertrouwen hebben in anderen. En een positief klimaat op de afdeling; medewerkers moeten zich vrij voelen om vragen te stellen en niet bang zijn om fouten te maken (Verbeeck).

Ik merk dat bij veel organisaties het besef groeit dat aandacht voor intrinsieke motivatie bijdraagt aan harde bedrijfsresultaten. De productiviteit gaat omhoog, het verzuim gaat omlaag en, niet onbelangrijk in de huidige arbeidsmarkt, het talent blijft beter behouden. 

Laatst was ik bij een organisatie van meer dan 2500 medewerkers waar ze welbevinden van medewerkers veel meer centraal zijn gaan stellen. Zo hadden de managementlagen hier over het algemeen maar één KPI, de engagement van de teamleden. Resultaat: vertrek van leidinggevenden die sturen vanuit onveiligheid en die geen aandacht hebben voor de mensen, significante stijging van engagement en productiviteit en minder verzuim. 

 

Burn-out klachten 

In het rapport ‘Het betere werk’ van de wetenschappelijke raad voor het regeringsbeleid (WRR) wordt een aantal onderzoeken op een rij gezet waarbij onder andere gekeken is naar factoren die samenhangen met burn-out klachten.  

 

In de onderste helft van het figuur staan zaken die negatief samenhangen met burn-outklachten. Opvallend is dat het effect van een goed salaris (financiële beloning) klein is en niet-significant. De factoren die wel negatief samenhangen met burn-outklachten zijn in lijn met de hiervoor genoemde basisbehoeften die intrinsieke motivatie verhogen: autonomie, interessant werk, maar ook relaties en ervaren steun.  

Een leidinggevende die alleen drukt op resultaten zonder oog te hebben voor de behoefte en ontwikkeling van het teamlid of die een onveilige concurrentiecultuur stimuleert, zal op de korte termijn de resultaten wellicht kunnen opschroeven. Er zijn echter ook grote risico's op negatieve kosten op de middellange of lange termijn (bijvoorbeeld disengagement, demotivatie, lagere productiviteit, ongewenst verloop, toename verzuim etc).  

Eerder gaf ik aan dat druk prestatie verhoogt, maar dat het belangrijk is niet te overvragen. Veel werk/tijdsdruk laat in het WRR-rapport ook een positieve samenhang zien met burn-outklachten. 

 

Conclusie 

Ik begon dit artikel met het gesprek dat ik had met de manager die gefrustreerd was over de uitstroom van talentvolle starters. Goede financiële beloning (extrinsiek), opleiding en onboarding (intrinsiek) waren de knoppen waaraan gedraaid werd. Enige analyse bracht aan het licht dat de intrinsieke motivatie echter onvoldoende werd gevoed. Hoewel de aard van het werk vroeg om een hoog opleidingsniveau, bleken de werkzaamheden behoorlijk repetitief en productiegericht. Focus op kwantiteit dus en weinig uitdaging. De opleidingen die de mensen konden volgen kregen dan ook niet of nauwelijks vertaling naar de praktijk. Logisch dat de jonge mensen in ontwikkeling snel uitgekeken raakten en vertrokken.  

Omdat het werk niet zou veranderen en moeilijk interessanter gemaakt kon worden, is uiteindelijk gekozen voor een andere aanpak. Het werd een uitgangspunt dat medewerkers niet heel lang geboeid zouden blijven en de betreffende afdeling werd daardoor als ‘hub’ beschouwd van waaruit je talent snel door wil laten groeien binnen de organisatie. Dat neemt de uitdagingen binnen de afdeling niet weg, maar zorgt er wel voor dat het talent binnen de organisatie blijft. Verder scheelde deze mindset een hoop frustratie en werd slimmer geïnvesteerd in de mensen waardoor de return on investment toenam. 

Het vinden van de beste formule is afhankelijk van de context, de cultuur en de medewerkers zelf. Helaas is er geen sprake van een ultieme ‘one size fits all’ formule. Een interessante gedachte waarbij maatwerk als uitgangspunt wordt genomen is het werken met i-deals (Van de Ven, Nauta en Van Sloten); maatwerkafspraken die medewerkers met hun leidinggevende uitonderhandelen over werk, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden. Het idee is daarmee een ‘win-win-win’ situatie te creëren. Een i-deal dient het belang van de medewerker (1^e win), het belang van de organisatie (2^e win) en is bovendien acceptabel voor de collega’s (3^e win). Meer informatie over i-deals lees je in het whitepaper dat je hier kunt vinden.  

Er zijn natuurlijk nog veel meer mogelijkheden. Met bovenstaande feiten in het achterhoofd is het zoeken, experimenteren en leren. Gericht aan de juiste knoppen draaien dus om de beste uitkomst te krijgen. 

 

Essentiële aandachtspunten op een rij: 

• Zorg voor voldoende druk/uitdaging, maar niet te veel. Structureel overvragen of afrekenen op zaken waar men geen invloed op heeft put uit en werkt demotiverend.
• Zorg voor billijke beloning. Mensen moeten zich eerlijk behandeld en voldoende gewaardeerd voelen. 
• Kijk uit met bonussystemen. Vooral individuele bonussystemen kunnen negatief effect hebben op intrinsieke motivatie, het morele kompas en creativiteit. Daarnaast moet je de beloning steeds verder ophogen om mensen gemotiveerd te houden. Tot slot wordt door dit soort systemen intrinsieke motivatie vervangen door extrinsieke motivatie.
• Zorg voor condities die zoveel mogelijk de intrinsieke motivatie voeden (autonomie, gevoel van competentie en relaties/sociale verbondenheid)
• Houdt als kerngedachte in het achterhoofd dat werk ontwikkelend moet zijn en niet slijtend. De invulling hiervan kan sterk verschillen van persoon tot persoon.