Hoe je maximaal rendement uit trainings- en opleidingsprogramma's haalt

Onze visie op leren en ontwikkelen

Met alles wat wij doen hebben we te maken met leren en ontwikkelen. Of het nu gaat om assessments, coaching, Management Development of organisatieontwikkeling, het heeft allemaal te maken met leren en ontwikkelen. Geen context is hetzelfde, wel de psychologische processen en mechanismen die mensen drijven, activeren en doen opbloeien of juist demotiveren en blokkeren. Alles wat we doen beschouwen we dan ook als maatwerk, al hebben we wel een algemene visie op leren en ontwikkelen op basis waarvan wij onze programma’s vormgeven.

Belangrijk in de opbouw

Theorie vormt nooit het startpunt. De deelnemers hebben werkcontext nodig waar ze de opgedane kennis aan kunnen relateren en de vaardigheden kunnen toepassen. Nadat zij al meters hebben gemaakt in de praktijk, gaan we aan de slag met reflectie. Wat is al bewust bekwaam, wat is onbewust bekwaam en waar ligt nog ruimte voor ontwikkeling? Met behulp van verdiepende sessies geven we vervolgens inzicht in achterliggende mechanismen en modellen en maken we bewust hoe de effectiviteit verder vergroot kan worden. Daar gaan de deelnemers vervolgens mee aan de slag in de praktijk.

• Geen losstaande elementen, daar geloven wij niet in. Een training timemanagement kan bijvoorbeeld goede inzichten geven, maar het leidt zelden tot grotere effectiviteit. Het is allemaal verbonden. Zo kan timemanagement volgens ons nooit effectief worden zonder visie op je rol en hoe deze zich verhoudt tot het grotere geheel en helderheid over eigen ambities. Hier zullen deelnemers bij ons dan ook herhaaldelijk op worden uitgedaagd.
• De opzet die in onze ogen het meest effectief is, is een opzet waarbij inhoudelijk verdiepende kennisinjecties worden afgewisseld met intervisie waarbij ingezoomd wordt op de transitie naar de praktijk. De deelnemers worden blijvend uitgedaagd in hun ontwikkeling, waarbij we de flexibiliteit houden om urgente onderwerpen naar voren te halen. Door veel met casuïstiek van de deelnemers zelf te werken maken we het relevant en urgent.
• Hoewel er veel aandacht is voor het individu, werken we graag in groepen. Voordeel hiervan is het ‘Goh, heb jij dat nou ook’ effect. Gedeelde thema’s komen naar voren. Daarnaast stimuleert het peer-coaching en versterkt het teamvorming.

Bovenstaande betekent bijvoorbeeld dat wij voor een specifieke opbouw van onze Management Development modules kiezen. In onderstaand figuur zie je wat die keuzes zijn.

We vinden het bijvoorbeeld niet effectief wanneer er weinig tot geen praktijkervaring is waarmee de inhoudelijke stof verbonden kan worden aan de dagelijkse context. Dus niet aan het begin van een loopbaan meteen die training persoonlijk leiderschap of beïnvloedingsstijlen doen (bovenste scenario in figuur), maar liever eerst meters gemaakt hebben (starten met praktijk en reflectie dus).

Ook geloven we niet in losse eenmalige trainingen. Hoewel er veel geleerd wordt, blijkt dat het doorgaans niet leidt tot gedragsverandering en grotere effectiviteit in de rol. Daarvoor dient veel meer de aansluiting gezocht te worden bij de dagelijkse praktijk van de deelnemer(s). Zoals eerder aangegeven staan veel zaken met elkaar in verbinding en is het belangrijk dat deelnemers de samenhang zien. Ons doel is altijd op maat af te stemmen op wat elke individuele deelnemer nodig heeft om te functioneren op een hoger complexiteitsniveau.

Waarom vinden we het zo belangrijk dat de deelnemers uiteindelijk een eigen plan hebben?  

Van experience based naar evidence based naar science based 

In de vele jaren dat wij bezig zijn met (loopbaan)begeleiding hebben we gemerkt dat het opschrijven van een persoonlijk plan sterk bijdraagt aan het daadwerkelijk realiseren van doelen. Het idee erachter was in het begin dat de doelen concreet werden gemaakt (SMART), dat er meer commitment was en dat doelen realistisch uitvoerbaar en toetsbaar werden opgeschreven. Lang geen gek idee, zoals later zou blijken. 

Wanneer we op basis van eigen ervaring, inzichten en inschattingen nieuwe methodes, werkvormen en interventies bedenken zijn we ‘experienced based’ bezig. Hier moet altijd een zekere mate van ruimte voor zijn, anders stagneert de innovatie. De resultaten met het vastleggen van doelen in de vorm van een plan waren dermate goed en consistent dat we van ‘experienced based’ naar ‘evidence based’ konden overstappen. ‘Evidence based’ is echter nog niet hetzelfde als ‘science based’. We wisten DAT het werkte en hoewel we daar bepaalde theorieën over hadden, wisten we nog niet precies HOE het werkte.  

De wetenschap heeft niet stilgestaan en inmiddels hebben we veel beter zicht op de achterliggende mechanismen. Daarnaast hebben we meer inzicht gekregen in manieren om de kans op succes verder te vergroten. Hier hebben onder andere Edwin A. Locke en Gary P. Latham, de bedenkers van Goal Setting Theory een belangrijke rol in gespeeld. Zij wilden begrijpen waarom sommige mensen structureel beter presteerden dan anderen terwijl er sprake was van gelijke opleiding, vaardigheden en intelligentie. Waarom zijn sommigen gewoon beter in het nemen van actie en het consistent behalen van hun doelen? Locke en Latham hebben een overzicht gemaakt van 35 jaar onderzoek naar het stellen en behalen van doelen, waarbij zij meer dan 400 studies hebben meegenomen. In het artikel met hun bevindingen hebben ze laten zien dat ‘Goal Setting’ (het stellen van doelen en de manier waarop) een belangrijke rol speelt bij succes. De belangrijkste inzichten hebben ze vervolgens vertaald naar een praktisch denkkader: de Goal Setting Theory.  

Goal Setting Theory 

De groeiende populariteit van de Goal Setting Theory is je vast niet ontgaan. Zo krijgt het steeds nadrukkelijker plek in de opzet van onderwijs en zien we het veel terug binnen grote organisaties op individueel niveau, teamniveau en organisatieniveau om de prestaties te verbeteren. Ook wordt het gebruikt door voetballers in de aanloop naar een belangrijke wedstrijd. In ons programma gebruiken we het vooral voor het realiseren van meer persoonlijke (levens)doelen, al draagt het ook bij aan het verbeteren van prestaties binnen organisaties. 

In essentie komt het erop neer dat in de theorie een vijftal factoren wordt samengenomen dat bijdraagt aan de slaagkans voor het behalen van doelen. Locke en Latham noemen dit de 5 principes. Wij toetsen de plannen van de deelnemers van onze programma’s op deze punten. Dadelijk zal ik ze toelichten. Eerst wil ik kort stilstaan bij de uitgangspunten van de theorie  

Locke en Latham benoemen vier factoren die het proces van Goal Setting zo effectief maken: 

1. Het focust de aandacht op wat nodig is om het doel te realiseren 
2. Het geeft energie om te doen wat nodig is om het doel te behalen 
3. Het vergroot doorzettingsvermogen over langere tijd 
4. Een helder geformuleerd plan vergroot de motivatie die nodig is om succesvol te zijn 

 De 5 principes die aangehouden moeten worden bij het stellen van doelen om deze succesvol te behalen zijn in onderstaand plaatje samengebracht.  

1. Commitment (goal commitment). Commitment en acceptatie zijn belangrijk en zie je ook steeds vaker terug in interventies (denk bijvoorbeeld aan ACT die sterk in opkomst is). Je moet er wel van overtuigd zijn dat het doel realistisch en haalbaar is in het tijdspad dat ervoor staat. Als je er niet in gelooft, zal je er ook niet 100% in investeren. In onze programma’s gaan we altijd op zoek naar waar de deelnemers voor staan en waar ze voor gaan. We toetsen of ze het echt voor zichzelf doen of dat ze het doen omdat ze denken dat ze aan bepaalde verwachtingen of normen moeten voldoen. Het is onze ervaring dat intrinsieke motivatie en persoonlijke overtuiging voor de grootste commitment zorgen en daarmee de kans op succes optimaliseren.  
2. Het doel moet zinvol en helder zijn (goal importance / clarity). Je moet het belang van het doel inzien om gemotiveerd aan de slag te gaan. Hoe meer het aansluit bij jouw persoonlijke waarden, ambities en idealen, hoe relevanter het doel. Om dat goed te kunnen voelen is het ook van belang dat een doel duidelijk en meetbaar is geformuleerd. Ook helpt het wanneer je jouw doelen uitspreekt naar anderen (een belangrijk uitgangspunt in onze programma’s). 
3. Complexiteit (task complexity). Specifieke en uitdagende doelen leiden tot betere prestaties dan vage doelen, ‘gewoon je best doen’ of niet uitdagende doelen. Als de doelen te groot of te moeilijk dreigen te worden is het belangrijk deze op te knippen in kleinere subdoelen, zodat er toch resultaten geboekt kunnen worden die motiveren om door te gaan. Ook draagt het bij aan de motivatie om niet te denken vanuit prestatiedoelen (slaag/faal scenario’s), maar vanuit ontwikkeldoelen. Lukt het niet meteen, dan ga je oefenen, experimenteren en leren totdat je een manier hebt gevonden waarop het wel lukt. Je ontwikkelt je dus. In onze praktijk merken we dat veel deelnemers aan de programma’s van nature de neiging hebben om doelen op zo’n manier te formuleren dat ze een slaag/faal situatie voor zichzelf creëren. Dat het anders (leuker en motiverender) kan is dan vaak een ‘eye opener’. Vaak vraagt het wel een zekere vorm van moed om buiten de comfort zone te stappen. Meer over de comfort zone en wat erbij komt kijken om daarbuiten te stappen lees je hier.
4. Zelfeffectiviteit (self-efficacy). Mensen die geloven dat ze voldoende bekwaam zijn om een doel te realiseren blijken succesvoller in het daadwerkelijk realiseren van doelen. Dat geloof kun je versterken door een doel op te breken in kleinere subdoelen die gemakkelijker te behalen of sneller te realiseren zijn. Moeilijke doelen over lange tijd kunnen op den duur een negatief effect hebben op het geloof in eigen effectiviteit. Dit geloof is dus goed ontwikkelbaar en blijkt ook bij te dragen aan veerkracht en gezond oud worden (oa onderzocht door Annet de Lange).  
5. Feedback. Gecombineerd met commitment vormt feedback een krachtig middel om op koers te blijven en het doel te behalen. Dit kan feedback zijn van collega’s of een leidinggevende, maar ook feedback in de vorm van cijfers of dashboards. Feedback stimuleert de inspanning en leidt tot het leren van nieuwe strategieën. Een speelse vorm van feedback is ‘gamification’ oftewel het toevoegen van spelelementen. Denk bijvoorbeeld aan de hardloop app op telefoon of smartwatch, waarmee je tegen een virtuele tegenstander loopt (bijvoorbeeld jezelf of een vriend(in) die eerder dezelfde route heeft gelopen). 

Extra inzichten en praktische toepassingen 

De Goal Setting Theory gaat al een tijdje mee en er zijn inmiddels nieuwe aanvullende inzichten vanuit onderzoek die wel van waarde zijn, maar geen plaats hebben in het model.  

Een kritiekpunt op de Goal Setting Theory is dat de wereld minder ‘maakbaar’ is dan het model suggereert. Gabriele Oettingen heeft hier veel onderzoek naar gedaan en aangetoond dat enkel en alleen positief denken eerder resulteert in negatieve dan positieve resultaten. Om succesvol te zijn, is het ook belangrijk om na te denken over de obstakels die je onderweg tegen kunt komen en hoe je deze gaat overwinnen. Zij heeft een alternatief model ontwikkeld waarin dit nadrukkelijk wordt geadresseerd. Dit model is heel praktisch opgezet en kan ook goed op kleine dagelijkse zaken worden toegepast. Als je hier meer over wilt weten, kun je kijken op 'WOOP my life'.  

Het voert te ver om alle aanvullende inzichten uit te werken. Voor een actuele samenvatting van de meeste van deze inzichten kun je het boekje 'De Ladder' van Ben Tiggelaar lezen. Hij heeft deze overzichtelijk samengebracht, eveneens in de vorm van een toegankelijk en praktisch toepasbaar model. Wat hij nadrukkelijk uitlicht, is het regelen van support / steun. Support vanuit de directe omgeving (leidinggevende, partner, vriend etc.) draagt namelijk in grote mate bij aan succes 

Binnen CareerCare zijn we constant alert op nieuwe bevindingen en inzichten. We maken een inschatting van de toegevoegde waarde en bekijken hoe we waardevolle nieuwe elementen kunnen integreren in onze aanpak.     

Tijd voor prioriteit 

We merken dat in drukke tijden de focus al snel gelegd wordt op productiedoelen en dat persoonlijke (ontwikkel)doelen als ‘nice to haves’ worden beschouwd die voor onbepaalde tijd geparkeerd moeten worden. Oftewel, belangrijke zaken moeten wijken voor urgente zaken en de nadruk wordt gelegd op prestatiedoelen. Wij zijn zeker niet vies van een beetje zakelijkheid en resultaatafspraken. In die drukke tijden is de wijze waarop echter vaak niet motiverend.  

Het is onze observatie dat het JUIST stimulerend werkt wanneer op dergelijke momenten tijd wordt gemaakt om plannen te formuleren voor het realiseren van persoonlijke (ontwikkel)doelen en daar stappen in te zetten. Dit draagt bij aan motivatie, prestatie en het voorkomen van verzuim. Daarnaast vergroot het in veel gevallen de betrokkenheid en inzetbaarheid.  

Net zoals het een gouden regel is dat je gaat acquireren op momenten dat het goed gaat zodat je nieuw werk hebt op momenten dat de curve anders een knik naar beneden zou maken, is het belangrijk prioriteit te geven aan ontwikkeling op momenten met hoge werk-/productiedruk. Dat blijkt uit onderzoek en dat zien we in de praktijk; daar geloven we in en maken we ons hard voor.